春兰副总经理 武汉,春兰副总经理

本篇文章给大家谈谈春兰副总经理，以及春兰副总经理 武汉对应的知识点，希望对各位有所帮助，不要忘了收藏本站喔。

本文目录一览：

• 1、最早的中国空调公司春兰，为什么现在很少有人听过？
• 2、春兰副总经理丈夫是谁
• 3、经理,总经理,CEO,他们的区别和官职大小是怎样的?
• 4、春兰空调老板
• 5、敏捷集团老总哪里人
• 6、“中国空调教父”陶建幸：花100亿买的教训，又要在格力重演吗？

最早的中国空调公司春兰，为什么现在很少有人听过？

对于不少有一定年纪的人来说，春兰空调曾经的风光无限他们是深有体会的。

时间拨回到32年前，那时的春兰集团的还叫“江苏泰州冷气设备厂”，一个濒临破产的国有小厂。曾做过技术员的陶建幸临危受命，接下了厂长的重任并开始对公司进行大刀阔斧的改革。1989年，江苏春兰制冷设备有限公司正式成立，陶建幸任董事长兼总经理。在他的带领下，春兰集团迎来了高速发展期，公司所生产的“春兰”牌空调市场占有率不断攀升。

乘着这股发展势头，1994年3月，江苏春兰制冷设备、泰州春兰特种空调器厂、泰州春兰制冷设备销售公司共同出资成立了春兰股份，并于次月顺利登陆二级市场。

根据上市首年春兰股份公布的年报，1994年公司实现主营业务收入15.55亿元，净利润1.96亿元。无论是收入还是净利润都比如今高出数倍。

当时的春兰风光无两，在1995年8月举办的第50届国际统计大会上，大会组委会命名了一批企业为某类产品的大王。其中，春兰集团被授予“中国空调大王”的荣誉称号。

1996年，在中国轻工总会信息中心给出的产销量排行榜中，春兰以108万台的成绩位列第一，格力则以89万台排名第二，美的、海尔分列五六位；1997年，国家统计局所属的中国技术进步信息发布中心在“全国销量第一推展活动”中，根据国家统计局的市场统计结果，春兰空调连续8年（1990年~1997年）全国产销量第一，累计销量超1000万台，荣获“中国空调第一品牌”称号。同年，作为领导人的陶建幸当选为中共第十五届中央候补委员。

在稳坐“空调一哥”的位置后，陶建幸的野心一路膨胀，多元化扩张自此开始。

多元化得与失

1994年上市当年，春兰集团走上了轰轰烈烈的多元化转型之路，先是介入了家电业内的冰箱、电视、洗衣机等项目，随后又“杀入”风马牛不相及的摩托车、卡车、新能源等行业。

在春兰集团的官网上，几个简介格外醒目:春兰集团是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化大型现代公司，拥有海内外数十家独立子公司，是中国最大的企业集团之一。春兰产业涵盖机械、空调、新能源、房地产、酒店业、商贸、金融与投资等，主导产品包括家用空调器、商用空调器、压缩机、高能动力电池及电源管理系统、电站系统、机械加工及动力产品、住宅与商业地产等。

我们都知道，平时把鸡蛋放到多个篮子里未尝不可，但篮子越多，管理篮子的精力、财力就会被分散，对现有篮子的维护也会造成影响。春兰集团就是个活生生的例子。

在多元化之初，摩托车和卡车项目也曾让陶建幸尝到了甜头。公司推出的摩托车系列在1997年上半年就实现了6万台的销量，销售收入近10亿元；2001年，春兰卡车领域一年给集团贡献了2亿元的利润；研制了8年之久的高动能镍氢电池项目也通过了鉴定。

然而多元化扩张战略过快最终还是出现了顾此失彼的问题，新业务还没能完全成熟起来，曾经的支柱产业空调业务则不断下滑。2002年年报显示，春兰股份持股的江苏春兰摩托车有限公司、江苏春兰动力制造有限公司、江苏春兰机械制造有限公司、江苏春兰洗涤机械有限公司全部亏损。2005年，春兰股份不堪重负，主营业务利润5.15亿元，比上一年同期下降4.81%；净利润亏损2595万元，这是春兰股份自1994年上市以来的首次亏损。

2006年、2007年春兰股份未能扭转亏损局面，于2008年5月被上海证券交易所暂停上市。

“春兰的衰落最主要原因就在于其在最鼎盛的时期把上市公司春兰股份拿来做房地产、摩托车、卡车、电动车等，把大量资金用在了非主营业务方面，而空调主业的开发、推广力度明显变小。”在刘步尘看来，春兰集团这种不合理的扩张导致了公司不但副业没有培育起来还拖垮了主业。

春兰副总经理丈夫是谁

未知。春兰（集团）公司是集制造、科研、投资、贸易于一体的多元化、高科技、国际化的大型现代公司，是中国最大的企业集团之一，该企业的副总经理并没有在网络上公开自己的姓名，更别说自己的丈夫了，这样做也是为了保护隐私。

经理,总经理,CEO,他们的区别和官职大小是怎样的?

经理总经理CEO

什么是CEO？

首席执行官（Chief Executive Officer，缩写CEO）是在一个企业中负责日常经营管理的最高级管理人员，又称作行政总裁（香港和东南亚的称呼）或最高执行长（日本的称呼）。在香港，大企业和大集团的CEO口头上也被称作“大班”，这是一个带有褒义的尊称，是企业掌舵人的意思。

严格来说，首席执行官是一个不恰当的称呼，它英语Chief Executive Officer逐字逐句的生硬翻译，行政总裁才是CEO最恰当的翻译。但由于“首席执行官”这个名词在中国内地已经广泛传开，人们已经慢慢习惯了这个不恰当的称谓。

CEO的基本职责

概括地说，CEO向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免一个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的拥有人（即股东）之间发生利益冲突。

CEO的主要职责是：

一，对公司的一切重大经营运作进行决策；

二，执行董事会的决议；

三，主持公司的日常业务活动；

四，对外签订合同或处理业务；

五，任免公司的高层管理人员；

六，定期向董事会报告业务情况，提交年度报告。

CEO的出现和历史

CEO可以简单地理解为企业领导人与职业经理人两种身份的合一。 CEO制度实质上是将董事会的一些决策权过渡到经理手中。CEO最早起源与美国公司结构治理，近年来，中国一些企业纷纷实行首席执行官制度，出现了中国历史上首批企业首席执行官(CEO)。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。

CEO往往未必拥有公司的任何股权，但其决策权力非常大，可以对公司的经营管理作出重大决策。事实上，很多公司会用赠送股份或者赠送认股权证作为CEO报酬的一部分。因此，尽管CEO最初未必拥有股权，但很多CEO在工作一段时间之后，会拥有公司股权，或者他/她在自愿的情况下，会用自己赚取的薪金和奖金（花红）来购买公司的股票。

设立CEO已成为国际上通行的一种公司治理方式。在世界500强企业中，绝大部分企业都设有这一职位。CEO在我国最早出现在20世纪90年代末的一些网络公司中，在那里，CEO往往是自封的，当时并没有引起人们的注意，也很少有人去研究这一称谓对中国企业到底意味着什么。后来，CEO一职在中国许多公司尤其是传统大公司中陆续出现，例如，海尔的张瑞敏、春兰的陶健幸、康佳的陈伟荣、长虹的倪润峰相继改称CEO。据不完全统计，到2002年中国公司中自称为CEO的就已达到1.2万人。

企业CEO制度是与现代企业制度相适应的。在现代市场经济体制下，企业把企业的经营管理决策权交给最有能力去管理公司的人，这个人就是CEO，也就是首席执行官。有时候，担任企业CEO的，可以是董事长或副董事长，也可以是总经理。

CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、财务主管（CFO, Chief Financial Officer）、人事部主管、营运主管（COO, Chief Operations Officer）、各部门经理、总会计师、总工程师等。

在国外，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。1980年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。

CEO制度的真正意义

在国外的某些大型或巨型企业，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这个战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在某些企业，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。

CEO的设立，体现了能者为之，以人为本和为人力资本合理定价的思想。

CEO制度在中国面对的问题

面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。不过，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。

事实上，在中国，很多的CEO并非真正拥有名副其实的决策权的CEO，要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，有时候不是一件容易的事。

有些研究指出，在中国：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

因此，在中国，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

一部与CEO有关的中国电影

2002年上映的中国电影《首席执行官》让CEO这个名称为更多人所熟悉。该影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群中华民族的优秀儿女，胸怀振兴民族工业的大志，17年如一日奋力拼搏，把一个欠债百万元，濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额602亿元人民币的大型跨国企业的辉煌经历，该片由导演吴天明执导，不仅是一部弘扬民族正气，歌颂民族自强自立精神的主旋律影片 ，而且是一部风格新颖，故事精彩，能让观众产生共鸣的电影。

春兰空调老板

春兰空调老板是陶建幸。

陶建幸现是春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。陶建幸，一度喜欢镁光灯的春兰集团董事长如今也变得低调而隐忍。据说，在2009年春天北京“两会”间隙，他曾躲在宾馆房间，任由记者在外敲门而始终不开。

陶建幸的这种隐忍，显然与春兰股份目前遭遇的困局深有关联。这个春兰集团旗下唯一的上市公司，因连续三年亏损，被暂停上市，这几乎让春兰集团矮了其他同行一头。

人物简历：

1977年任泰州林机厂技术员。

1989年6月任江苏春兰制冷设备有限公司董事长、总经理。

1993年荣获“全国五一劳动奖章”。

1994年荣获“全国十大杰出职工”称号。

1997年当选为中共第十五届中央候补委员。

2002年当选为中共第十六届中央候补委员。

泰州春兰集团总经理、南京大学董事会名誉董事。

现任春兰（集团）公司董事局主席兼首席执行官。

以上内容参考：百度百科—陶建幸

敏捷集团老总哪里人

春兰集团总裁陶建幸简介 世界知名企业家—陶建幸，男，汉族，1953年12月生，江苏丹徒人。大学文化，高级工程师。1970年在江苏泰州林机厂工作。1973年入南京大学学习。1974年11月加入中国共产。1977年任泰州林机厂技术员。1982年任泰州市机械冶金工业公司技术科副科长。1985年10月任泰州冷气设备厂厂长。1989年6月任江苏春兰制冷设备有限公司董事长、总经理。1990年8月兼任泰州春兰制冷设备总公司总经理、香港海康发展有限公司董事长。1993年1月任中共泰州市委常委，春兰（集团）公司总经理、委书记。中共第十五届中央候补委员。

“中国空调教父”陶建幸：花100亿买的教训，又要在格力重演吗？

导语：一个人成功不在乎过去拥有什么，而是在于一个人能够长期的在同一个地方屹立不倒。而且在成功的路上，稍有不慎就容易跌入万丈深渊。

说起中国空调教父陶建幸，相信很多人对他的传奇历史还是有很深的了解，说实话对于陶建幸来说，他的成功是有目共睹的，曾经有属于他的辉煌年代，只不过由于自身的选择性和战略性的发展，出现了小小的遗憾，所以让他的辉煌一下跌入低谷。

成功的道路，经历过太多的坎坷。

陶建幸对于这个人，他其实有很大的一个优势，就是对于技术员出身的他来说，有着强有力的技术支持。所以在当时也是临危受命，去管理濒临破产的国有小厂，也就是春兰品牌的前身-泰州冷气设备厂。这个国有小厂，在当时冷气设备上规模并不是特别的突出，但是在这个小厂由于生产了很多多元化的产品，但是这些产品市场占有率却很低，所以并没有突出这个小厂的针对性。

面对这种情况下，陶建幸也十分果断的拿出了自己的意见：针对市场的需求，有针对性地开发产品，去掉多余的产品。从这个举动来看，也不难看出陶建信他的领导能力和决策能力还是很强的。所以小厂在他的带领之下，就逐渐开发适合家庭使用的柜式空调，不到一年的时间就占据了市场份额的百分之九十几乎垄断了国内的所有市场。

在随后的三年时间内，陶建幸也将国有小厂正式命名为春兰制冷设备有限公司。随着市场占有率的提高，陶建幸所带领的，春兰公司也得到了质的飞跃和改变。一路走向成功的顶端，所以“空调教父”这个称号是实至名归的。

野心的庞大，导致百亿的资产蒸发。

或许此时的陶建幸来说，凭借过人的领导能力和决策能力创立的春兰设备公司，在市场的占有率逐渐的提高，对于一个企业家的身份来讲，肯定不会满足现状。所以此时的她也逐渐向多元化发展，从而不单单是生产空调，所以他在 A股上市以后，也迫不及待地进行了汽车，摩托车，卡车行业的介入。也正是由于这些副业的发展，从而导致主业的萧条。

那个时候的年代，或许卡车对于人们的印象来说，最值得关注的品牌就是“东风”和“解放”。这两大卡车品牌在当时也是首屈一指的，所以陶建信在选择进入卡车的行业是他的决策性也就注定了它的没落。所以随着自身行业的萧条，再加上副业的多元化导致它的投资并没有收到很好的回报。

据当时的消息来看，陶建幸在生产卡车的时候也是投资了上百亿的资产。然而随着卡车行业的情况突变，重型化越来越受到市场的需求，所以春兰设备公司由于队内没有重卡的技术，对外也没有相应的技术支持，所以他所成立的春兰卡车也就渐渐失去了优势。所以到了2008年，春兰集团才将自己的卡车卖给徐工科技。从此春兰公司的多元化道路也就到此为止。

所以很多人可能都会觉得，原本很好的一步棋，由于自身的盲目自信选择市场的方向发生了冲突，才会导致陶建信的春兰公司受到了很大的瓶颈，所以对于一个空调为主业发展的公司来讲，应该针对本产品有更进一步的研发和提高，所以不应该在此时去发展其他领域。

所以在这种情况下，格力集团似乎也在进行多元化的发展，很多人就觉得董明珠难道要重蹈覆辙吗？怎么说呢？个人觉得对于格力集团应该不会重蹈春兰公式的后路。

格力集团并没有完全放弃主业。

从最近几年格力集团的发展方向来看，它虽然在其他领域都有所涉及，但是从根本的角度出发，董明珠也是没有放弃格力空调的主业方向。而是在技术研发的同时在其他领域给予相应的补助，从这一点来看，其实两者也是有相辅相成的作用。

而且对于格力空调来说，他不仅有针对于家庭使用的，也有针对于商业使用的。所以在这种情况下，格力集团的发展战略要位春兰集团要好得多。虽然格力在其他领域的发展道路上也遇到了很多阻碍，但是所幸对格力的本质上并没有造成很大的危机。

所以对于春兰公司和格力集团这两大空调品牌来说。要想发展多元化的道路，其实并没有错，关键还是要在于要有针对性的突出，而不要在其他行业投入过大的资金，从而牺牲掉自己主业这样的一种行为其实是本末倒置的。

同时在发展其他行业的同时，也要做好相应的市场调查工作，不是说每个人都适合去做其他行业。所以多元化的发展并不是取决于一个人的资产，而是取决于你所带领的团队是否适合这个产业？。而不是一味地去看重其他行业的比重。这才是作为决策者应该考虑的方向。

结语：

当然无论是对于陶建幸还是董明珠，这两位知名的企业家，他们的成功和辉煌的时刻，是让很多人所崇拜的。尽管对于决策者来说，有些时候会出现意见上的分歧和盲目性的自信，这些也都是情理之中的事情，不管结局如何，只要自己能够合理的掌控才是最好的。

关于春兰副总经理和春兰副总经理 武汉的介绍到此就结束了，不知道你从中找到你需要的信息了吗 ？如果你还想了解更多这方面的信息，记得收藏关注本站。